Insikt genom delaktighet

Insikt genom delaktighet är en av fem forskningsbaserade principer som ingår i Workplace Adequacy^TM Framework, ett ramverk arbetsplatsstrateger kan använda sig av vid implementeringen av en arbetsplatsstrategi. Denna princip är särskilt viktig att applicera vid övergången till nya sätt att arbeta, till exempel vid omställningen mot flexibla och hybrida arbetssätt. Att förändringen är väl förankrad hos medarbetarna är väsentligt för att omställningen ska bli lyckad.

Komplicerat att få till beteendeförändringar

Beteendeförändringar är inte enkla att uppnå. Statistiken visar att de allra flesta organisationsförändringar som ämnar förända beteendemönster inte når fram till sina mål då önskade beteenden uteblir. Här är inte förändring av arbetssätt något undantag. Då dessa förändringar oftast innebär en förändring av kultur är de både svåra och krävande att få till. Inte sällan uppstår motstånd som adderar komplexitet till processen. Kunskap om hur man ska planera och genomföra en förändring är dessutom ofta begränsad – inte sällan förväxlar man informationsinsatser med beteendeförändringsinsatser. Även om information är en viktig del av ett förändringsarbetet, behövs andra delar för att få uppslutning bakom en idé som kräver förändrade beteendemönster.

Samband mellan delaktighet och acceptans

Forskning relaterad till kontorsutformning och förändring av arbetssätt visar att delaktighet leder till positiva effekter vad gäller acceptans av den nya miljön, känsla av ägandeskap och acceptans av överenskommelser. Det motsatta stämmer också. Det finns nämligen även samband mellanbristande uppslutning bakom överenskommelser och  de tillfällen då flexibla arbetssätt inte fungerar.

Förutsägbarhet och förståelse

Frågan man kan ställa sig är varför delaktighet ger så positiva effekter? En anledning har med psykologiska aspekter att göra. Genom delaktighet skapar man förutsägbarhet och förståelse för processen vilket leder till att människor hinner bearbeta förändringen och förhålla sig till den. Vidare, genom att involvera medarbetarna tidigt i processen ges de även tid att omvärdera gamla normer och värderingar, acceptera förändringen och träna på att använda nya verktyg för det nya arbetssättet. Att vissa lyckas implementera flexibla arbetssätt och andra inte, kan bero på själva förändringsresan.

Viktigt för arbetsplatsstrategen

En annan viktig anledning är att arbetsplatsstrategen genom delaktighet kan få en klarare bild av verksamhetsbehoven och de utmaningar och möjligheter som det nya arbetssättet kan medföra. De ytor man skapar kan bättre anpassas till medarbetarnas aktivitetsprofil och därmed motverka rapporterade problem relaterade till brist på lämpliga arbetsstationer som inte passar medarbetarnas aktiviteter. Genom att förebyggande motverka utmaningarna och infria möjligheter skapar man goda förutsättningar för att lösningen blir adekvat och accepteras av medarbetarna. När dessa delar är uppfyllda följer oftast det önskvärda beteendet efter. Det blir också enklare för arbetsplatsstrategen att motivera vägval genom att hänvisa till de utmaningar som medarbetarna framfört och hur man genom strategin ämnar lösa dessa. Genom att tillmötesgå behoven kan man öka tillfredsställelsen av den fysiska miljön, något som i sin tur är starkt förknippat med produktivitet. Delaktighet kan göras till en naturlig del i processen att ta fram en arbetsplatsstrategi. Utan delaktighet och relevant data behöver man bygga arbetsplatsstrategin på antaganden, vilket ökar risken för en dålig matchning mellan behov och lösning.

Viktiga faktorer

Det är mycket som ska till för att säkerställa att medarbetarnas delaktighet har en så positiv inverkan på verksamheten och förändringsprocessen som möjligt. Några faktorer som är särskilt viktiga att begrunda är:

• Medvetenhet om förändringens omfattning – en förändring mot ett flexibelt arbetssätt kan vara olika omfattande för olika grupper, och uppfattas på olika sätt beroende på upplevd inverkan

• Förstå och hantera motstånd – olika typer av motstånd kan uppstå och måste bemötas på olika sätt

• Individens reaktion på förändring – en förändring kan innebära en sorg över förlusten av älskade vanor, ytor eller arbetssätt . Den kan också innebära en rädsla för det okända.

• Förändring på olika nivåer – förändringen sker på organisations-, grupp- och individnivå. Att förstå hur dessa förändringar interagerar är viktigt för att kunna sätta in rätt insatser på rätt nivå.

• Undvik skendelaktighet – var tydlig med vilka delar av förändringsprocessen som går att påverka och gör det möjligt för medarbetare att vara delaktiga i frågor som berör dem.

Vidare läsning

Vill du veta mer om de andra fyra principerna som tillsammans med Insikt genom delaktighet ger arbetsplatsstrateger ett grundligt underlag för att skapa en arbetsplatsstrategi anpassad för verksamhetens behov? Här kan du läsa mer om dessa. Nyfiken på vad begreppet arbetsplatsstrategi egentligen innebär? Läs mer här.

Referenser

Seddigh, A. 2022. Arbetsplatsstrategi för det flexibla kontoret : metoder, verktyg och case med fokus på hybrid och aktivitetsbaserat arbetssätt, Stockholm, Blue Publishing

Akkirman AD, Harris DL. Organizational communication satisfaction in the virtual workplace. Journal of Management Development. 2005;24(5)397–409.

Babapour M. From fading novelty effects to emergent appreciation of Activity­based Flexible Offices: Comparing the individual, organisational and spatial adaptations in two case organisations. Applied ergonomics. 2019;81:102877.

Brunia S, Hartjes­Gosselink A. Personalization in non­territorial offices: A study of a human need. Journal of Corporate Real Estate. 2009;11(3):169–82.

Burke WW. Organization change: Theory and practice (3rd ed.): Sage Publications, Inc, Thousand Oaks, CA; 2011.

Haapakangas A, Hallman DM, Mathiassen SE, Jahncke H. Self­rated productivity and employee well­being in activity­based offices: The role of environmental perceptions and workspace use. Building and Environment. 2018;145:115–24.

Grenness T. Culture matters: Space and leadership in a cross­cultural perspective. Leadership in Spaces and Places 2015. p. 199–214.

M. BC, Rolfö L. Policies in Activity­based Flexible Offices: ‘I am sloppy with clean­desking. We don’t really know the rules.’ Ergonomics. 2019;62:1–20.